在两年前从事电商的企业都会在新奇特的方向上反复试错，因为只有不断突破竞店的营销方式才能呈现出可喜的成绩单。同样的理解，我也会这般告知拓创电商俱乐部的合作商家。因为那时的试错成本很低，只是今天的品牌竞争愈演愈烈，品牌来不及思考转向营销方式就已经落后竞店。所以，现在也不会主张商家盲目的去试错。
选择大于努力敢于试错是电商企业起码的执行标准，也是传企革变必须去突破的。试错需要勇气，也需要成本。
互联网的存在打破了时间、地点乃至空间关系一切不对等的格局。
尤其是当下新零售的发展，告诫我们必须具备“兵马未动粮草先行”的战略意识。新零售、外卖，失去体验将失去用户。
今天的营销不再是产品本身，而是围绕用户的一切喜闻乐见去展开营销。
慢了，晚了，可能真就永远也无法站起来。
不用传统管理思维控制电商
早在两年前合作过一家省外的个护企业，最初所有产品是供流通市场。年底着手拿出一个子品牌布局线上，最终花高价买进一天猫旗舰店，由于管理观念的局限导致闭店收场。用传统的管理思维请款，先到部门，再到总经理，再到财务负责人，再到出纳，这样的效率？你还在请款的途中，竞店已经在晒销售单，准备复盘。走稳固然重要，但作为立足市场多年的企业只有这般“远见”。
了解用户需求，定位产品我在很多场合都和拓创潜在的客户沟通过。我们企业如果没有真正准备好进入电商领域之前，还是寻找合适的机会进入。找到合适的切入点才有可能事半功倍，譬如企业内在的货品规划；外在的电商市场进入环境等等。企业所生产产品在市场的容量如何？窜入前十能收获到什么？选择在何时进入市场投入销售？这些如若没有清晰的认知，只能是铩羽而归。
强调上述种种，只是想说明认知观、基础准备工作的重要性。
电商企业在不同阶段选择的发展方向、渠道自然也不尽相同。对于CEO们而言，无论电商大环境是好是坏，他们都在试图寻找新的盈利点，因为CEO们都试想着可能的一切。做企业不是简单的买卖，建议企业还是量力而行，找准企业品牌的定位发展方向。
善分析，重定位
病急乱投医，无明确计划，所以企业很乱。
年，新年伊始，很多企业在做年的汇总报告。同期对比，有所增长的在笑；有所下降的依旧在笑，因为这部分商家还没有感知到年如何总结年的成绩。只有那部分下降比例超出自己承受值的商家们在似笑非哭。
去年底参加一个小众类目葫芦丝（滇南古韵品牌）年终总结会。团队在总结过去一年的经营管理工作中，反馈一个现象：一个客户从下单收货退货重复执行了五次这样的订购行为，在收货后并反复追问客服：“滇南古韵的葫芦丝怎么现在能是这样”。很显然这是一位铁杆粉丝，但他在经过了第五次后没有再来。就此现象，我的这位商家朋友在会上也在反复的问道生产部，为什么？
定位产品，做好是应该的，只有做好了才有可能获得寄予的业绩。
乐观与落寞的背后，商家们思考着企业的未来。或是考虑将业绩再提升多少百分点；或是考虑如何改变下降的局面。当然也不乏“随波逐流，臆想主意者”，好似年少得志，失去了该有的沉稳。
最近有不同行业的合作伙伴都在咨询拼多多的事情。有关其资讯的真真假假让商家很悲剧。
拼多多作为一个刚两岁的创业公司，有今天的市场存量，着实是了不起。那是不是可以入驻，挣下属于曾经失去的份份额呢。未经求证的信息，据说拼多多虽省去了平台的入驻费用，但以“处罚获益”为目的也成了商家的话柄。
我以为不去评判其资讯的真伪。商家们应该对自身的品牌有着较长远的规划，所属品牌产品是不是适合在拼多多这样的平台去拼杀，能获利什么？拼多多有着符合社群用户的生存优势是真，倚仗拼团的社交特性发动用户为获利低价产品诱惑分享。
按阶段布局平台，拓宽渠道依主次，控节奏
过去的一年，都在谈论消费升级的话题。有资讯说拼多多带来的是消费降级。其实，我是很难理解，为什么它带来的会是消费降级。无论是消费升级还是降级，不能说消费升级了，中产阶级不购买较低价格的产品。不可否认，拼多多在三四线城市的活跃度确实很高，或者说也包含了在一二线城市生活的三四线城市的人吧。因为，很多时候我也会收到表弟X、表妹X发送的诸如此类拼单的链接。有需要捡漏的，那自然有造就捡漏之类的平台。
基于近期拼多多的负面报道及拼多多的模式，我在思考：
1、拼多多的用户是谁的？
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